FT Una gran tragedia requiere una determinación igual de grande

Por Nicole Bullock


Warren Mula inició el 11 de septiembre de 2001 en el piso 105 del World Trade Center 2 con una agenda llena de reuniones. Llegó temprano y después salió justo antes de las 8:00 AM para ir al doctor.

Mula, quien ahora es el jefe global del negocio de corredores de Aon, empresa de asesorías de recursos humanos y manejo de riesgo, cambió de ascensores en el piso 78, el “lobby del cielo”, donde saludó a sus colegas que se dirigían a las oficinas de Aon. “Creo que todos los que vi ese día murieron”, recuerda Mula.

Aon perdió a 176 miembros. Los ataques del 11-S causaron pérdidas devastadoras a las empresas cuyas oficinas residían en las dos torres que llegaron a simbolizar el capitalismo de EEUU.

“No había un esquema, ningún curso de administración para prepararse para esto”, reflexiona Mula. Una década después, hay lineamientos comunes en cómo las empresas lidiaron con la pérdida demoledora de colegas, amigos y, en algunos casos, familiares.

Hubo apoyo para las familias de los fallecidos. Algunas empresas establecieron fondos para educación y otros propósitos y dispusieron pagos iniciales de sueldos, bonos y pagos vinculados a sociedades. También recuerdan a las víctimas con servicios anuales, memoriales y sitios web de tributo.

Y, reconstruyeron. “Todo lo que sabíamos hacer era volver al trabajo”, piensa John Duffy, presidente y director ejecutivo de KBW, un banco de inversión que perdió 67 de 171 empleados en la torre sur. Entre ellos, en la mesa de operaciones, estaba Christopher, el hijo de 23 años de Duffy.

Entre la rabia, el horror y el desconsuelo, trabajar junto a los colegas que sobrevivieron fue terapeútico. “Era un lugar para canalizar tu adrenalina de una manera positiva”, dice Thomas Michaud, vicepresidente de KBW.

Howard Lutnick, director ejecutivo de Cantor Fitzgerald, la corredora de acciones y bonos que perdió 658 de los 960 empleados basados en Nueva York en los ataques, recuerda una oficina improvisada con catres de campaña donde los empleados trabajaron a tiempo completo, durmiendo en turnos de cuatro horas.

Lutnick, cuyo hermano Gary murió, también sufrió una reprimenda pública por suspender los sueldos de aquellos empleados que desaparecieron los días después del 11-S.

El argumentó que Cantor no podía pagar los salarios, porque ya no estaban recibiendo ingresos. En octubre de 2001, la empresa en cambio pagó bonos a las familias de los que murieron, por una cantidad mayor.

Las críticas se han reducido a lo largo de los años, ya que Cantor además pagó 25% de sus ganancias a las familias durante cinco años, un total de más de US$ 180 millones -gracias al renacer del negocio- y gastos de salud por diez años.

Empresas que fueron afectadas severamente, pero que tenían vastas operaciones globales o que estaban ubicadas fuera de Nueva York, aún tenían infraestructura básica. Pero, para otros, libros de finanzas, sistemas computacionales, códigos de acceso, listas de clientes y documentos en papel, fueron destruidos.

Algunas empresas que no estaban seguras de que podrían mantenerse a flote en los días siguientes no sólo lo hicieron, sino que han prosperado.

Cantor desarrolló su negocio de mercados de capital de deuda y se expandió a áreas como bienes raíces comerciales. Escindió BGC Partners, un corredor intermediario. Juntos ahora comercializan más de 
US$ 800 mil millones de instrumentos financieros diariamente.

KBW más que duplicó su equipo y se expandió a Europa y Asia. Sandler O’Neill, banco de inversión que perdió 66 de sus 171 empleados, es el doble de grande de lo que era, asegura Jon Doyle, administrador superior. Los ejecutivos atribuyen su éxito en parte a la determinación que vino por sobrevivir a la tragedia.

Nadie quería fracasar por el 11-S. Wall Street, crisol del capitalismo, se suavizó, porque rivales ofrecieron negocios y clientes dieron apoyo.